Wang 公交集团积极贯彻新发展理念，坚持以体制机制创新为动力，按照“三项制度”改革既定目标和时间节点，立足企业实际，抓住关键问题，全面推进、多点开花。
找准人事改革支撑点，优化干部管理
管理人员的上和下，是“三项制度”改革中的难点，为了确保做到“能者上、平者让、庸者下”，公交集团坚持党管干部原则，一把手亲自挂帅成立了三项制度改革工作领导小组，严格执行干部选拔任用管理办法，紧盯关键少数，全面把舵改革工作。实施管理人员任期制和交流制，按照量才而用的原则实行干部交叉任职，加强管理人员纵向、横向交流。
2019年下半年以来，对30余名中层干部进行了调整任免和交流轮岗，同时严格推行竞争上岗、末等调整、不胜任退出等管理制度。2021年初，完成了集团部室部分中层副职干部竞聘上岗，基层单位的骨干和技术人才凭借自身实力走上管理岗位；鲁东驾培公司率先推行基层单位科级干部竞争上岗，淘汰12名科级管理人员，新任6名队长，焕发了工作热情。2020年，结合集团精细化管理考核，制定干部队伍年中考核方案，先后两次对部室中层干部、基层单位班子成员及科室管理人员进行民主测评。给予考核评价结果优秀的干部奖励，对排名末位的干部进行诫勉谈话和岗位调整，确保管理人员能上能下。通过改革把有信念、在状态、善作为、敢担当的管理人员汇聚到一起，形成谋划、推动企业发展的中坚力量。
把握用工改革施力点，优化队伍建设
全面实施精致管理战略，深入梳理统筹人力资源，加强对劳务派遣工和长期病休人员的管理，从根源上缓解员工能进能出压力。根据岗位职责、工作性质，对所有岗位重新进行定编、定岗、定员，采取压缩后勤管理人员、清退劳务派遣工、不招收新职工等举措，2019年下半年以来，公交集团消减职工260名，职工人数出现历史性下降，也是首次下降，仅此一项年节省开支约1600多万元。根据工作需要，打破所属，内部调剂30名员工充实专业岗位。
加快新技术和科技创新的推广应用，完善公交智能调度系统，促进减员提效，提高生产效率。依据“公交大数据”科学分析客流，适时进行调线减班，节省出近百名一线驾驶员，有效解决公交驾驶员短缺的难题，加上大量减少低效行驶里程，年预计节支1500多万元。稳妥做好点钞中心、鲁东驾培公司富余人员分流转岗，将150余名职工分转到主营公司车辆保洁岗和高峰乘务岗，节省保洁费用支出，减少用工人数，降低劳动强度，同时提高劳动生产率，优化岗位编制定员，确保“人人头上有岗位、个个肩上有职责”。
紧盯薪酬改革受力点，优化工资结构
在薪酬分配制度改革上，公交集团大胆尝试、勇于破冰。首先逐步建立完善绩效考核与薪酬挂钩机制，对分子公司实行精细化管理季度考核和年度经营目标完成情况考核，将考核结果与各分子公司负责人的薪酬关联，实现收入能高能低。坚持收入分配向一线人员、关键岗位倾斜，提高驾驶员、维修工等岗位待遇，拉开一、二线人员工资档次，差异化平均达15%左右，发挥收入分配的激励杠杆作用。一线驾驶员队伍实行星级服务考核管理，严格过程把关，从服务、安全、燃料消耗等方面对驾驶员进行量化综合评价，实行“日考核、月授星，月兑现”，激励调动驾驶员服务创优，取得好薪酬。车辆维修岗、行政后勤岗和三产公司业务岗，在加强工资总额调控管理的基础上，将个人薪酬分配直接与工时、业务量挂钩，体现多劳多得。2020年，职工年终绩效奖发放实行民主考核评价，以三个档次拉开奖金金额，首次打破“干好干差一个样”局面，实现薪酬差异化分配，激发广大职工参与企业发展的热情和干劲，进一步诠释“幸福是对责任的自觉承担”。
面对“三项制度”改革进入深水区的重重挑战，公交集团以敢为人先的精神和刀刃向内的勇气，不惧触碰天花板，不畏挑战旧观念，主动深化改革，释放创新活力，为企业发展注入新动能。一是将机构设置的“瘦身”与“健体”相结合，在已对企业主营通勤修理三大业务整合重组、降本增效的基础上，继续深化组织结构改革，理顺集团各级行政部室职能，精简机构、规范设置，初步确定各类中层机构和职数分别再压减33%和26%；二是将职工队伍控总量和调结构并重，以“向一线单位、重点岗位倾斜”为原则，细分工种薪酬档次，实行业务骨干主管制，制定全员绩效考核办法，打破“大锅饭”思想，让肯干、能干、实干的职工成为“香饽饽”；三是让人才发展通道和激励分配机制协同，对集团人力资源实行常态化盘点，严控行政后勤人员数量，面向社会择优考选专业人才，构建与管理模式相匹配的管理队伍，把合适的人放在合适的位置上，在“数量”和“质量”之间找到新的平衡点，努力实现“岗得其才、人尽其用、人岗相宜”的改革目标，为集团高质量发展奠定坚强人才保障。（来源：威海国资在线）
值班总编：王 岚
复审：颜燕军
编辑：董倩萍
